做技術還是做金融？這恐怕是2018年金融科技行業內的所有公司都要面臨的一道選擇題。
2017年，經歷了現金貸的速生速死、赴美上市的潮起潮落、流量巨頭暗暗的加速布局，和監管的手起刀落，金融科技行業走到了一個岔路口。而在這個路口，所有金融科技公司必須選擇朝著其中一個方向走下去：技術驅動，或是金融驅動。
其中，技術驅動意味著只用技術做效率提升、產品創新、業務賦能，這類公司不承擔風險，僅是服務于金融機構；金融驅動則會涉足具體的金融業務、承擔金融風險，并且接受監管，在一定階段需要老老實實拿牌照。
而就在監管的重錘砸向這個混沌的行業、形成這種分化之前，PINTEC品鈦創始人兼CEO魏偉早在一年前已經在這兩條路當中做出了選擇，PINTEC也成了最早給金融機構做技術賦能的金融科技公司。
2016年6月，定位于智能金融服務的PINTEC已經布局完成，自此，PINTEC集團作為智能金融服務商，以BtoBtoC模式為企業客戶和金融機構提供全流程、模塊化的綜合金融科技解決方案，包括智能信貸，智能投顧，基金銷售，互聯網保險銷售，金融產品運營等解決方案。
甚少對外發聲的魏偉近期接受了財經功守道的采訪，系統講述了他的金融科技觀，還有他對BATJ等巨頭的競爭格局以及未來監管的思考。
以下是財經功守道對魏偉精華觀點的整理：
1、賦能金融機構：從“包工隊模式”到“做大腦”
金融這個產業本身就是數字化的，很容易被IT技術提升。所以每當在某些技術節點上有突破的時候，金融肯定是最早接受的，而且變現效率也是最高的。十年前的軟件行業有個統計：每賺三塊錢，有一塊錢就是金融行業貢獻的。IBM的財報里，金融客戶的貢獻甚至超過40%。
所以說，金融科技其實是個老行業。但一直以來，傳統的IT公司在做所謂的金融科技的時候有一個致命的問題——它不具備業務思考能力。IT公司做編程可以，但業務邏輯只能依靠客戶提供。只有客戶想明白要做什么之后，IT公司再進場做開發，這種模式其實就是外包。
這種包工隊模式對業務沒有掌控能力，也沒有傳承，每一單都是“知其然，不知其所以然”，所以始終無法長出自己的邏輯能力和思考能力。這也是為什么過往的IT公司都是服務于大金融機構的，因為過去小金融機構往往也難以具備完善的業務思考能力，所以這么多年來也沒能實現彎道超車。強者恒強，便是這過去十來年的金融行業格局。
但今天我們在談論的金融科技顯然已經跟過去不一樣了。區別就在于，現在為金融機構做技術賦能的這些科技公司，具備了業務思考能力。而業務思考能力，是由人才流動的開閘帶來的。
我們可以看到包括BATJ在內的金融科技巨頭的高管里面，IT背景的人并不多，反而更多是金融行業里非常資深的人。要知道十年前，一個銀行的信貸專家是不可能加入一家IT公司的，但在過去幾年里，這樣的人才流動在頻繁發生。金融人才流入金融科技公司，帶來的是金融機構的思維方式，所以現在的金融科技公司才慢慢開始有了思考能力，能夠做出賦能的產品，而不僅僅是工程外包的角色。
原來的賦能只是賦了動手的能，而現在是真正可以在思考上賦能了，我覺得這是今天跟十年前相比，金融科技這個概念最顯著的區別。
2、賦能的核心：輸出業務能力，提供端到端的解決方案
說回我們自己，其實想做的就是給大量中小體量的金融機構做產品化的賦能。
金融機構天然就是一個金字塔結構：“中農工建”在最頂層，下面是招商、浦發等股份制銀行，再往下是大量的城商行、農信社甚至小貸公司等等。位于金字塔底端的上萬家中小金融機構也想做業務創新，但能力上卻不具備，這就是我們盯住的市場。
因為對于大銀行來說，自己做業務創新和技術改造是沒問題的，一年投十個億進去，扛得住。但如果是體量相比起來小一百倍的城商行或者農信社也來做這個事，會非常吃力，不僅業務能力上有欠缺，而且能投入的研發資金也只有幾百萬，幾百萬也不過就是幾個高級工程師的成本。
我們公司一年的研發成本也需要幾個億，但我們好在做出來的產品可以規模化的復用。做2B的企業，就好在客戶的需求是可以窮盡的。對于某一個類型的客戶來說，他們90%的需求可以通過標準化的產品來滿足，不同公司間的差異就體現在最終對接的端口上，所以是可以實現規模經濟的。
科技賦能不是外包。我們的產品需要有一定的復雜度，具體怎么做？拿那些想做消費金融業務的傳統機構來舉例子：首先是幫助它改造信貸審批流程，然后搭出一套以數據和自動化為導向的決策系統，再往前則是對接大量數據，而數據的前面是場景，場景其實就是流量和獲客，就這樣順著業務邏輯一個個環節倒推著去改造。
所以，我們在做的其實就是把我們對于整個業務流的理解變成端到端的產品，然后通過這個產品把金融機構和服務機構（擁有場景的公司）連接起來。就是一個修路的事情，只不過，不同的機構之間要修的路長短不一，要改造的環節不同。我們只要把這個完整的通路開發好，就可以根據他們的需求，提供給他們所需要改造的部分。
我們現在給金融機構做技術賦能有兩個核心產品線：智能信貸和智能投顧，但核心邏輯都是在解決四個問題——用戶在哪、數據在哪、資金在哪、生成資產之后怎么管理？這是四個外部資源環節，而這四個環節的內核就是決策引擎，負責把這四個資源合理、高效的配置起來。
除了上面說到的這種端到端的業務能力輸出，我們去年還跟公募基金公司之間嘗試了一項新的服務——運營能力輸出。
每家基金公司都有很多銷售渠道，包括自己的app、天天基金等各種基金超市、螞蟻財富號等等，但基金公司往往不擅長互聯網運營上。以日常的互聯網促銷活動為例，基金公司需要定期在不同的渠道做活動搞促銷發優惠券，但促銷其實是一個特別專業的技術活，靈活高效的發放方法是需要設計的，但這需要有互聯網運營思路的人來設計，這往往是基金公司不具備的。而我們做的則是把已有的運營能力封裝成一個產品化的解決方案賣給他們，這個產品包括如何設計活動、跟蹤評估活動、根據效果做優化迭代等多個運營環節。
3、巨頭夾擊下的生存方式
BATJ這幾家巨頭都有自己的金融業務，而且去年開始也都在往金融科技的方向上轉，但我其實是不擔心他們的。
一方面，金融市場是一個天然的非壟斷市場，并非一家或者幾家能夠通吃。而且金融市場也是分層的，位于不同層級的市場有各自的玩法。
另外，巨頭大多是在自己的封閉體系里玩。比如螞蟻，它基于自己的特有的場景、流量、技術能力形成資產，再輸出給金融機構，這個合作背后的能力是螞蟻獨家的，別家都做不了。所以巨頭把控的市場我們想進也進不去，那我們就待在巨頭之外的開放市場里，因此也就不存在直接的競爭關系了。
在互聯網上做金融服務，就是卡流量入口。只要入口沒有被壟斷，我們就有機會。并且，跟巨頭相比，我們沒有控制交易的動力，也沒有這個必要。因為對于巨頭來說，與金融機構之間做松散的合作是會降低自身價值的，不同體量、不同估值的公司有著不同的合作門檻。所以對于我們來說，可以在更接地氣的市場上做一些更靈活的合作，而這往往是巨頭所不能接受的。
而即便是我們都服務了同一個層級內的金融機構，但金融機構本身的需求也是分層的。比如一家銀行可以對接微粒貸，閉著眼睛跟微眾合作，把風控完全交給微眾來做；它同時也可以跟螞蟻借唄合作，雖然由螞蟻制定游戲規則，但它稍微參與一些風控。但這樣它就滿足了嗎？不一定。金融機構的風控核心就是雞蛋不要放在一個籃子里，所以它也不會放棄可以自己獲客、自己掌控風控流程的消費金融業務，而這就是跟我們合作的空間所在。
4、強監管帶來的新機會
的確2017年整個行業遭受了很嚴厲的監管，但我們一直處在一個嘈雜的市場環境當中，回顧過去的2、3年，這個行業也沒有哪一年是沒受到監管影響的。
只不過從去年開始，宏觀的來看，整個金融行業都在加強監管，而監管的核心就是“去杠桿”。在這個過程中，幾乎沒有人可以置身事外，哪怕是像我們這樣不碰金融業務、只是給金融機構做技術賦能的公司，因為我們與金融機構是深度綁定的。
但對我們來說反而有種石頭落地的感覺，因為監管的到來也給了我們新的機會。
其實，幾乎所有的需求都是發生在變化里的。怎么理解？一家金融機構，如果我們沒達成合作，那么在對方沒有新的需求產生的時候，我們也就很難再有機會去促成合作。而監管的到來把金融機構扔到了一個變化的環境中去，各家機構對變化的理解不一樣，也會形成他們不同的業務需求。所以現在正是我們跟機構頻繁溝通的時候，“你在怎么理解這個變化、變化之后業務上有哪些需求、我能幫你做什么”，這是我們現在的三板斧。
尤其是在智能投顧這條產品線上，監管對我們來說是利好的。在整體降杠桿的背景下，高息、剛兌的固收型理財產品市場會越來越小，對于財富管理機構來說，以后必須加大波動型、非剛兌的、權益性資產的比例。但賣這類資產是需要專業能力的，不是所有財富管理機構都具備，而智能投顧這個技術恰好是可以賦予機構這種能力的，或者是幫機構把銷售的難度降下來。
長期來看，監管的核心邏輯就是“金融的歸金融，科技的歸科技”，涇渭分明。牌照、杠桿、流動性等問題留給金融機構去思考；而科技公司就想想你的場景在哪、數據在哪、系統怎么做、怎么運營更高效，在服務金融機構的時候找到解決方案去平衡對方的定制化跟標準化，這是我們要考慮的問題。
當然，重度監管并不意味著行業就能徹底規范了，因為這個行業天然就比其他行業的投機性強，會有一波又一波的人前赴后繼闖進來冒險。但我是典型的工程師思維，追求穩健和長期性，所以我要做的就是在團隊和產品上都一步步的往技術的方向上去做投入，爭取未來有一天，我們可以說自己對標的是IBM。只不過，再過個十幾二十年，我們能比IBM做的更接地氣，能幫助金融機構在業務方向上提供更多幫助，而非僅僅是一個純技術外包公司。
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