此前不久，平安銀行總行行長(zhǎng)助理兼上海分行行長(zhǎng)冷培棟被有關(guān)部門帶走調(diào)查。根據(jù)平安銀行的解釋，“冷培棟是因個(gè)人原因被立案調(diào)查，平安銀行將積極配合相關(guān)調(diào)查，并進(jìn)一步做好案件防控工作。”
正值中國(guó)平安人事調(diào)整、戰(zhàn)略改革、模式轉(zhuǎn)型之際，這一動(dòng)員令格外受到市場(chǎng)關(guān)注。據(jù)了解，中國(guó)平安的本次“正風(fēng)肅紀(jì)專項(xiàng)行動(dòng)”，參與范圍不僅包括黨員領(lǐng)導(dǎo)干部，也包括非黨員及外籍高管，做到“全員參與、滴水不漏”。
一面是人事構(gòu)架變陣，另一面是雷霆肅紀(jì)手段。中國(guó)平安創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)馬明哲希望做到，確保中國(guó)平安這輛高速行駛的列車始終在通往“百年老店”的正確軌道上。
業(yè)績(jī)考核是硬指標(biāo)
比三季度業(yè)績(jī)更受市場(chǎng)關(guān)注的，是中國(guó)平安董監(jiān)高的調(diào)整。
10月24日，中國(guó)平安第十一屆董事會(huì)第九次會(huì)議和第九屆監(jiān)事會(huì)第七次會(huì)議在上海召開。中國(guó)平安監(jiān)事會(huì)選舉孫建一擔(dān)任監(jiān)事會(huì)主席，董事會(huì)推薦謝永林、陳心穎接替孫建一、蔡方方出任公司執(zhí)行董事，選舉任匯川出任副董事長(zhǎng)，聘任謝永林出任公司總經(jīng)理，聘任蔡方方和黃寶新出任公司副總經(jīng)理。
據(jù)了解，本次中國(guó)平安董事會(huì)對(duì)公司部分高管崗位做出的調(diào)整，是為了延續(xù)和鞏固“聯(lián)席CEO+職能執(zhí)行官”集體決策機(jī)制。
2018年12月14日，中國(guó)平安在深圳召開的第十一屆董事會(huì)第四次會(huì)議，審議并通過了《關(guān)于完善公司執(zhí)行委員決策機(jī)制和組織體系的議案》，增設(shè)三個(gè)聯(lián)席CEO崗位，由李源祥、謝永林、陳心穎擔(dān)任。根據(jù)安排，李源祥、謝永林、陳心穎三位聯(lián)席CEO分別統(tǒng)籌管理個(gè)人、公司、科技業(yè)務(wù)。
聯(lián)席CEO成立的條件有很多種。通常而言，在國(guó)內(nèi)設(shè)立聯(lián)席CEO的情況大多為兩家企業(yè)合并或者企業(yè)派系競(jìng)爭(zhēng)的一種磨合和過渡的安排。但在國(guó)際上，設(shè)立聯(lián)席CEO通常是公司發(fā)展到一定階段后的需要。
中國(guó)平安副董事長(zhǎng)任匯川表示，該制度實(shí)施近一年來，公司的經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)績(jī)水平又有了新的進(jìn)步，三位聯(lián)席CEO分管三大事業(yè)群的結(jié)構(gòu)日趨完善。實(shí)踐證明，“聯(lián)席CEO+職能執(zhí)行官”集體決策機(jī)制是行之有效的，是符合平安戰(zhàn)略發(fā)展方向和需要的。
任匯川續(xù)稱，對(duì)公司而言，謝永林出任總經(jīng)理，兼任聯(lián)席CEO，可有效解決總經(jīng)理崗位與聯(lián)席CEO機(jī)制之間存在的職責(zé)交叉和重疊問題，能夠進(jìn)一步提高決策和執(zhí)行效率，使分工更清晰、責(zé)任更明確、協(xié)同更有力，符合“聯(lián)席CEO+職能執(zhí)行官”集體決策機(jī)制運(yùn)作需要。
對(duì)于謝永林，中國(guó)平安的評(píng)價(jià)是：“謝永林加入公司后，先后在保險(xiǎn)、銀行、投資等業(yè)務(wù)線擔(dān)任重要職務(wù)，擁有跨系列專業(yè)水平、經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)驗(yàn)；思路清晰、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，綜合能力突出；領(lǐng)導(dǎo)力、推動(dòng)力、執(zhí)行力強(qiáng)，銳意進(jìn)取，富有魄力。”
不過，聯(lián)席CEO的設(shè)立也可能引發(fā)一些負(fù)面問題，比如持不同觀念的幾位CEO可能導(dǎo)致全公司戰(zhàn)略不清晰；CEO們的合作不暢，也可能讓公司內(nèi)部不同陣營(yíng)的溝通成本增大。
一名已從中國(guó)平安離職的人士透露：“馬明哲不怕、也不反感山頭主義，他鼓勵(lì)適度競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵是憑業(yè)績(jī)說話。公司的績(jī)效考核很清晰，搞些小動(dòng)作是沒用的。”
不止一位中國(guó)平安的員工表示，“績(jī)效導(dǎo)向”、“結(jié)果導(dǎo)向”是公司自上而下，通行規(guī)則中的核心，業(yè)績(jī)考核是硬指標(biāo)。
但另一方面，“過度拉幫結(jié)派是平安文化中的大忌，占山為王的角色很快就會(huì)被打壓下去。”前述人士直言。
“在業(yè)務(wù)上，馬明哲對(duì)每位高管予以充分授權(quán)，包括相應(yīng)的職位、薪酬以及配合其開展工作的資源等。但在戰(zhàn)略落地、制度落實(shí)上，則需每個(gè)專業(yè)公司、每位高管高度執(zhí)行。尤其涉及公司制度、紀(jì)律，均為不能觸碰的底線。”前述人士進(jìn)一步解釋道。這種觀點(diǎn)，與馬明哲此次在中國(guó)平安“正風(fēng)肅紀(jì)專項(xiàng)行動(dòng)”動(dòng)員大會(huì)上的發(fā)言不謀而合。
值得一提的是，本次調(diào)整后，中國(guó)平安管理層的年齡主要集中在50歲左右。這意味著，平安的干部隊(duì)伍進(jìn)一步年輕化、專業(yè)化、國(guó)際化。
在這一番布局后，馬明哲會(huì)退休嗎？對(duì)于馬明哲的職務(wù)和職責(zé)，任匯川表示，作為董事長(zhǎng)，馬明哲未來將繼續(xù)在公司的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、人才梯隊(duì)培養(yǎng)和文化建設(shè)等方面，發(fā)揮核心領(lǐng)導(dǎo)作用。同時(shí)，三位聯(lián)席CEO分別負(fù)責(zé)三大業(yè)務(wù)事業(yè)群的結(jié)構(gòu)、“聯(lián)席CEO+職能執(zhí)行官”集體決策機(jī)制，將在馬明哲領(lǐng)導(dǎo)下不斷完善，為公司的長(zhǎng)期健康發(fā)展發(fā)揮更大的作用。
馬明哲坦言，自己每天的工作，最關(guān)注、最花精力的只有兩個(gè)方面。“一是戰(zhàn)略，這是公司的未來。我時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)、技術(shù)的趨勢(shì)，和集團(tuán)、各專業(yè)公司班子定期檢視不同業(yè)務(wù)未來 2 年以上的戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略方向，制定競(jìng)爭(zhēng)策略，并根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整。”
對(duì)于具體的日常經(jīng)營(yíng)管理，馬明哲則交給專業(yè)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。曾有人問馬明哲：“平安有 20 多家子公司，涉及銀行、保險(xiǎn)、證券、信托這么多業(yè)務(wù)，你只有兩只手，怎么忙得過來，你是怎么管的？”馬明哲的回答是：“我兩只手都是空的，銀行、保險(xiǎn)、證券、信托等每家公司，都各有自己的一雙手，他們非常專業(yè)、敬業(yè)，日常經(jīng)營(yíng)管理交給他們，我非常放心。我只是站在他們背后，思考公司明年、后年的戰(zhàn)略方向。”
“競(jìng)爭(zhēng)、淘汰、激勵(lì)”文化
自去年以來，中國(guó)平安開始對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊和條線都進(jìn)行了大刀闊斧的改革。這在中國(guó)平安31年的發(fā)展中屢見不鮮。
以平安人壽為例，9月23日，平安人壽宣布，公司將構(gòu)建五大職能中心和五大銷售區(qū)域。具體而言，平安人壽將一、二元事業(yè)群（一元事業(yè)群包括9個(gè)中心城市以及11個(gè)經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)且地級(jí)市發(fā)展較好的市或省份及地區(qū)；二元事業(yè)群包括另13個(gè)省份及地區(qū)，以及12個(gè)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)省份及地區(qū)）拆分為五大作戰(zhàn)區(qū)，即重構(gòu)東區(qū)、西區(qū)、南區(qū)、北區(qū)、中區(qū)五大銷售區(qū)域，及渠道管理、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品、共同資源、投資管理五大職能中心。
2003年，平安人壽借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，推行設(shè)立了東、西、南、北四個(gè)區(qū)域事業(yè)部，垂直管理全國(guó)數(shù)十家分公司。2016年，原東、西、南、北四區(qū)事業(yè)部重新調(diào)整，轉(zhuǎn)為按一、二元市場(chǎng)及業(yè)務(wù)條線劃分的管理架構(gòu)，即為“五大事業(yè)群/部+五大共享中心”。其中，前臺(tái)方面，原總部和區(qū)域事業(yè)部的管理職能被統(tǒng)一合并，成立一元事業(yè)群、二元事業(yè)群、銀保事業(yè)部、新渠道事業(yè)部（電銷）和互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部；中后臺(tái)方面，則調(diào)整成立產(chǎn)品支持中心、科技支持中心、投資管理中心、服務(wù)支持中心、共同資源中心，以支持事業(yè)部業(yè)務(wù)落地。
觀察三個(gè)節(jié)點(diǎn)，2003年，平安人壽推行設(shè)立東、西、南、北四個(gè)區(qū)域事業(yè)部，是為了通過分區(qū)管理，收窄管理幅度，使總部的方針政策、銷售推動(dòng)、風(fēng)控措施等得以有效執(zhí)行。2016年，轉(zhuǎn)為按一、二元市場(chǎng)及業(yè)務(wù)條線劃分的管理架構(gòu)，則是為了加強(qiáng)各事業(yè)群/部經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性，確保功能獨(dú)立、邊界清晰，同時(shí)旨在加強(qiáng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，而二元事業(yè)群的升格，更可視作再度進(jìn)攻縣域農(nóng)村市場(chǎng)的號(hào)角。
而此次的組織架構(gòu)變革，主要是配合整個(gè)集團(tuán)全面數(shù)據(jù)化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的需要，搭建總部超強(qiáng)大腦，提升經(jīng)營(yíng)管理的先知、先覺、先行能力，確保政策的前瞻性、統(tǒng)一性。另據(jù)了解，平安總部將優(yōu)化部門建制，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程及崗位，實(shí)現(xiàn)部門對(duì)業(yè)務(wù)端到端的運(yùn)行。
有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這與現(xiàn)在最火的“大中臺(tái)”業(yè)務(wù)機(jī)制有異曲同工之妙。2015年，阿里巴巴啟動(dòng)中臺(tái)戰(zhàn)略，中臺(tái)集合整個(gè)集團(tuán)的數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對(duì)各前臺(tái)業(yè)務(wù)形成強(qiáng)有力的支撐；前臺(tái)的一線業(yè)務(wù)更快速敏捷地適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)。
波士頓咨詢公司（BCG）大中華區(qū)董事總經(jīng)理陳果在公開場(chǎng)合談及保險(xiǎn)公司“大中臺(tái)”業(yè)務(wù)機(jī)制時(shí)表示，未來，保險(xiǎn)市場(chǎng)變化的速度會(huì)越來越快，銷售和服務(wù)的場(chǎng)景會(huì)越來越多、越來越復(fù)雜，客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期待會(huì)越來越高，保險(xiǎn)公司的信息系統(tǒng)要能夠快速、低成本地應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)變化，支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新。這種業(yè)務(wù)機(jī)制的調(diào)整涉及到企業(yè)組織的深層次變革，需要企業(yè)具備極強(qiáng)的企業(yè)架構(gòu)管理和文化適應(yīng)能力，即使是大企業(yè)，走上這條路也得要有長(zhǎng)期奮戰(zhàn)的準(zhǔn)備。
中國(guó)平安這種持續(xù)變革，帶有“競(jìng)爭(zhēng)、淘汰、激勵(lì) ”的文化，也輸出了不少干將。例如，1996年前后，時(shí)任中國(guó)平安常務(wù)副總經(jīng)理的孫兵出任新華人壽總經(jīng)理。2000年前后，時(shí)任中國(guó)平安副總經(jīng)理的李鋼出任籌建中的生命人壽董事長(zhǎng)；同期，時(shí)任常務(wù)副總經(jīng)理趙衛(wèi)星也辭職離開。此外，包括孫偉光、田地、劉經(jīng)綸、何志光、袁力等中國(guó)平安的元老，不乏幾度創(chuàng)業(yè)者，并依然活躍在保險(xiǎn)業(yè)。
中國(guó)平安幾次明顯的人才輸出，也對(duì)應(yīng)著市場(chǎng)的擴(kuò)圍。例如，1996年，泰康人壽、新華人壽、華泰財(cái)險(xiǎn)、永安財(cái)險(xiǎn)、華安財(cái)險(xiǎn)獲批成立；2000年前后，生命人壽、民生人壽、東方人壽、恒安人壽等保險(xiǎn)公司醞釀籌建；太平人壽、太平保險(xiǎn)開始復(fù)業(yè)。
