每個孩子幾乎都曾被大人提問：長大了想做什么？

這應該是大家最早接觸長期主義的時刻，稀松平常的詢問背后，是大人們希望孩子樹立一個長期的、有社會價值的目標，并憑努力去實現。這也是最樸素的長期主義。

成年之后，我們開始融入到組織、企業中，遇到更多人提及“長期主義”，但是仍不免疑惑：什么是長期主義？

關于“長期主義”，至今沒有既定的標準定義。盡管大家表述各異，但一個普遍認知是：長期主義與其說是一個具體的可實現的目標，毋寧說一種始終以創造社會所需價值為導向的價值觀。

這個詞在上世紀80年代最早被使用在英國的《金融時報》里，美國最大電商企業亞馬遜的創始人貝佐斯則是長期主義的忠實擁躉，他將長期主義價值觀植入到企業發展中，而亞馬遜的成就使這個詞廣為人知。

至今，長期主義在各種場合被廣泛提及，尤其是商業領域，企業制定發展戰略之時，而我們今天要討論的話題也是——企業為什么需要長期主義？做長期主義企業，需要哪些必備條件？

01長期主義的價值

今年是建黨100周年，在黨的領導下，我國抵御了外來侵擾，成為了獨立自主的國家，經濟騰飛，鄉村也于2020年完成全面脫貧，面貌煥然一新。

我黨的百年歷程恰是“長期主義”的最好詮釋——基于一個長期目標而行動或制定決策。我黨雖于時代發展中幾經波折，但其始終以服務好人民、讓人民過上小康生活的價值導向沒變。

放在商業領域，企業同樣需要“長期主義”穿越變幻莫測的時代環境與經濟周期，并且，越是變化，越是需要長期主義。

國內經濟改革開放40余年，以引進、消化、吸收、再創新作為技術創新、產業升級來源的跑馬圈地時代正在過去，以自主創新、供給側改革為主的提質轉型越來越深入產業和企業內部。

細看這40余年，可以發現經濟發展并不是一條只會一直向上、可以一望而知盡頭的直線，40年的發展大周期里還有很多小周期。而國家經濟的每一次調整和變革，都能激發各個領域涌現非常多機遇，進而引發新一波創業浪潮，大浪淘沙也隨之時代進行。

這期間，一些善于善于抓住時代機遇，并愿意用長時間專注解決用戶和行業痛點的企業穿越時間周期，脫穎而出，成為了時代的弄潮兒。

如格力在國內空調市場依靠“組裝”為生的背景下創立，為改變這一狀況，其堅持自主研發創造，創造30多項國際領先的核心技術，成為世界500強企業；在房產交易一片混亂的情況下，貝殼堅持通過互聯網數字化改造，解決該領域信息不透明、交易效率低的弊端，成為了市值最大的產業互聯網公司之一。

（多數人對未來形式的預判（上）&實際上的未來形式（下））

后疫情時代，長期主義回歸的呼聲愈發高漲。在經歷了商業停滯的至暗時刻后，“一招鮮吃遍天”的企業運營模式迅速瓦解，不管是國內經濟還是企業主體，都在加速結構改革和轉型，新商業模式和管理模式涌現，如云辦公、網絡直播、社區經濟等等，企業更要跳出當下得失，放眼時間長河，尋找屹立百年甚至更久的方法和路徑。

聚焦到文旅行業，文旅本身就是建設、回報周期較長的產業，這也是希望獲得快速回報的資本不愛文旅的原因。文旅企業如果沒有長期主義價值觀，既立足創造長期價值，又放眼當下賦能好每一個項目，想在行業立足的機會全無，毋寧說成為行業領軍。

02長期主義企業要跨的三道坎

羅振宇曾說，只有長期主義者，才能成為時間的朋友。如果“時間”也有它挑選朋友的門檻，那么賽道選擇、核心競爭力、組織能力，則是企業與時間做朋友需要跨過的三道坎。

如同船在大海里航行，需要錨定方向，方能到達理想之地。企業在發展過程中的探索，也需選擇能為社會創造長久價值的賽道。而選擇正確的賽道需要定力，不被短期利益所誘，也需要審時度勢的能力，然后順應趨勢。

以文旅為例，雖在疫情之初，破產倒閉企業無數，但活下來的也可看到行業的風口正在到來。在經濟雙循環、鄉村振興、文旅融合等政策背景下，文旅產業發展迎來機遇，未來對于提高國民生活品質、豐富精神生活，甚至釋放國民消費潛力，助力國家經濟增長，都有舉足輕重的作用。文旅企業需放眼長遠發展，調整組織和服務模式，化危為機，但前提是——自身也要具備核心競爭力。

核心競爭力的形成，恰恰更需要時間積累，需要長期主義，如華為的芯片研發和投入，不以市場短期收益為目的，而在于通過技術創新打造長期獨立于世界的品牌。隨著時代發展，企業的核心競爭力亦可以轉變和拓寬，正如企業第二、三發展曲線的打造，其本質是創造可以支撐企業長期發展的核心動力，但都需以時代趨勢為軸心。

而核心競爭力背后，需要組織能力來支撐。如果沒有強大的組織能力，核心競爭力很難形成。因此，企業核心競爭力打造歸根結底要落到組織能力的建設上。

03怡境國際的長期主義

新冠疫情不僅對舊商業模式沖擊巨大，對人們的生活方式、消費方式和出行方式也在產生潛移默化的影響。

疫情肆虐時，正是GVL怡境國際創立20周年。從一個聚焦景觀設計的公司，到成為一個泛設計、泛文旅、泛生活的，為理想生活賦能的平臺型集團，怡境始終是長期主義的擁躉。

砥礪前行21載至今，怡境國際以為人們創造理想生活為長期價值目標，跨過了三道坎：文旅風口新賽道、一體化整合的核心競爭力、文旅生態圈組織能力。

（1）文旅風口新賽道

穩定社會之下，經濟發展過程中會有無數機遇涌現，怡境國際為避免猴子掰玉米丟西瓜的悲劇，企業需要用更長的時間視角去看賽道的價值，并做出合適的選擇。

如同貝佐斯曾在一次企業年報信中對股東說的：“如果你做一件事，把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人很多；如果你的目光能放到未來七年，那么可以和你競爭的人就很少了，因為很少有公司愿意做那么長遠的打算。”

怡境國際2000年以景觀設計起家，以為人們創造美好生活環境為目標，從一個僅有3人的創業公司成長為為景觀設計領域的翹楚企業，怡境國際深耕了15年。但是在這之后呢？怡境國際如何發展？是繼續做一個依附房地產發展的寄生型企業，還是冒險突破自我，挑戰更廣闊的業務領域？怡境國際創始人彭濤毅然選擇了后者。

2015年，國家脫貧攻堅戰拉開大幕，幫助鄉村脫貧的建設工作如火如荼展開。社會企業能在其中做什么？在彭濤看來，相對聚集了龐大人口的城市，鄉村保留了最淳樸的風貌和民俗民風，旅游潛力巨大，只是未得到較好開發和設計。

于是這一年，怡境國際順勢而為，將業務延伸至文旅業，成立怡境文旅公司，立足城鄉發展，用自身具備的設計優勢，賦能鄉村建設，同時也為自身打造了第二發展曲線，加深了企業護城河。

而近年，隨著產業互聯網時代到來，行業跨界融合成為趨勢，單一專業公司難以形成護城河，擁抱變化、打破行業壁壘，融會貫通，才有可能屹立時代潮頭。

2020年，在成立20周年之際，怡境國際對經濟發展、行業趨勢和自身優勢進行全面梳理，將泛設計、泛文旅和泛生活打通，構建了“為理想生活賦能”的長期目標，打造生態圈型平臺企業，在城鄉建設和旅行生活方式領域深耕拓展。

為此，怡境國際打破原有的公司架構，在GVL怡境國際集團旗下成立了以運營前置為指導、以景觀規劃為引領的設計集團；以全域資源整合運籌、文旅工程建設為領先的文旅集團；以生活方式運營為強大中臺的璞生活集團，為理想生活賦能。

（2）一體化整合的核心競爭力

企業的核心競爭力打造需要時間積淀，更需要以長遠的時間視角去構建。

設計是GVL怡境國際的基因，20余年來，怡境設計創作過數量眾多的酒店、商業、住宅，及全國上百個城市的設計項目，成為全球最具有影響力的設計團隊之一，躋身中國景觀設計十強行列。

但是在中國，優秀的設計公司無數，單純的景觀、建筑設計專長無法形成獨一無二的競爭力，因此，怡境設計立足城鄉旅游規劃，獨辟蹊徑創造“以景觀規劃為引領的泛設計”專業優勢，讓規劃和設計有效結合，打造更符合現實需求的理想生活環境和情境。

當業務進一步延伸至文旅業務版塊之后，怡境文旅并未急于投入文旅項目運營，而是針對文旅產業規劃策劃和運營長期分離的痛點，構建自己的“運營前置邏輯”，在該邏輯指導下以公共投資作為高杠桿，利用璞生活集團強大中臺的賦能與代管運營，以“1+n+N”的全域運營模式實現高流量、高回報的輕資產運營。

經過六年深耕，怡境文旅已經形成在城鄉建設領域的一體化資源整合優勢，在生活方式領域的落地運營優勢，能為客戶提供規劃策劃、建筑設計、景觀設計、室內軟裝設計與標識、IP設計、全域運營等全鏈條一站式服務。目前，其已在粵港澳大灣區、長三角經濟帶等全國經濟腹地進行了市場布局。

（3）文旅生態圈組織能力

組織能力建設不僅是長期主義，而且是一項系統工程。怡境國際從內而外，構建了人才、業務、產業三大組織體系。

人才是企業發展的第一要素。在人才組織上，怡境國際建立合伙人機制，對內培養設計、文旅行業領軍人物，對外聘用常年深耕地產、文旅板塊的專家教授，成立專家智庫，為理想生活賦能生態圈提供更深厚的專業積淀，驅動高質量高效益生態圈發展。目前，集團有規劃設計、建設落地、運營推廣等專業人才1000余人，景觀與文旅行業智庫專家300余人。

業務組織上，怡境通過全場域統籌、超能力中臺以及社群化生態三大路徑，構建理想生活生態圈。

產業組織上，怡境國際構建的理想生活資源生態圈，憑借自身的優勢“吸附”四面八方的優質資源，與不同層次、類型、區域、關系的客戶攜手并進、抱團共生，共建理想生活。而GVL怡境國際期待與合作伙伴價值共生，攜手共進，以長期主義為價值觀，共同成為長期價值的創造者。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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