順豐同城CFO曾海林，畢業于香港大學，先后在理文造紙(2314.HK)附屬公司、敏華控股(1999.HK)等擔任財務副總監及首席財務官，擁有逾16年審計、財務管理方面經驗。

2021年12月14日，順豐控股(002352.SZ)旗下即時配送平臺順豐同城(09699.HK)成功在港交所上市。作為香港“即時配送第一股”，順豐同城上市引發市場關注。3月30日，順豐同城發布上市后首份財報，數據顯示，相較于2020年，順豐同城營收增加68.8%到81.74億元，并實現毛利率轉正，財務表現非常亮眼。

根據艾瑞咨詢報告，隨著本地消費市場的線上化轉型加速，同城即時配送在接下來幾年會以28%的年均增速向前發展，在2026年可以達到千億(訂單)市場規模。尤其伴隨著疫情的常態化，即時配送正在彰顯著前所未有的社會價值。順豐同城作為行業領跑者，擁有不容小覷的發展潛力。

「逸會廳」是富途企業服務發起的深度訪談類欄目，希望通過對話新經濟企業創業者、一二級市場專業投資者，探究不同視角對同一細分領域的發展現狀及未來前景的多維解讀。

近日，順豐同城CFO曾海林做客富途企業服務「逸會廳」，就上市后首份財報下的業績亮點、核心優勢、上市動因等展開探討。

　富途企業服務：2021年順豐同城收入同比增長68.8%并實現了毛利率轉正，這些成績的取得源于哪些因素?

曾海林：我們2021年的經營方向主要以健康穩健為主。根據艾瑞的研究數據，配送類行業的年均增速大概在30%，我們首先會讓公司的增速保持在此水平以上。在此基礎上，我們不斷在收入端和成本端優化運營管理，從而提高毛利水平。

具體來講，在收入端，首先我們提高了非餐場景的業務份額。餐飲配送的毛利率不高是市場共識，我們更多是通過餐飲配送這個相對高頻的業務場景去建立騎手的底盤能力。在騎手的底盤能力建立后，我們即開始逐步擴展非餐品類的配送。

配送的定價取決于三個因素：距離、時效和重量。在相對低頻但是中長距離的配送場景中，毛利率會相對高一些。2021年順豐同城的非餐飲場景收入取得了105%的高增長，占總收入比重在持續提升。未來我們會持續提升非餐場景的收入比重，構建全場景服務能力。

其次，對一些品牌商家客戶，我們會提供定制化服務，比如有些網紅店鋪門店數量不多，我們可以幫助品牌把配送距離調整，讓他們在不增加開店成本的前提下，獲得更大的客戶群體。對我們來說，也可以借此提升客單價，從而提升整體收入水平。此外，我們會根據大客戶的需求來定制對接系統，比如提供駐店騎手，設定更高的準時率等，這些定制化服務也會提升客單價。

第三，我們通過豐富的產品體系對用戶結構進行了更加精細化的運營。我們會根據用戶的畫像、下單頻次等因素去靈活調整產品匹配。我們有非常豐富的產品體系，會根據客戶的需求，然后來匹配最適合他的、性價比最好的產品，也從而來優化我們的盈利，以上是從收入層面的一些優化措施。

在成本端，我們則通過一些舉措來降低整體的運營成本。首先是借助規模效應。通過在服務品類、服務時段、服務地區等方面加大覆蓋度，形成網絡化效應，讓我們的全天訂單量更加穩定和有序，從而降低分攤到每一單上的履約成本。

第二，我們會優化每一個騎手的訂單組合。不同場景的配送高峰期會有所不同，如果騎手專注在單一的配送場景下，可能出現某一個時段非常忙，但是另一個時段無單可接。順豐同城會通過優化每一個騎手的訂單組合，從而讓騎手在一天之中的工作量是相對均勻的，這樣既可以保證騎手每天收入的穩定，也可以讓公司在成本端更加可控。

第三，在運力結構上我們也做了一定的精細化管理。比如一些品牌門店，他們有一定數量的駐店騎手要求。我們會借助門店周邊形成的配送網絡，在滿足他們既定的KPI的基礎上，讓騎手們更加靈活。舉例來說，假如某一家品牌客戶要求3個駐店騎手，在閑時騎手的接單量不飽和，我們可以讓駐店騎手出去接附近的單，而在高峰期，我們也可以派周邊商圈的其他騎手來幫忙。通過不斷優化騎手的運力結構，從而降低固定成本。

最后就是科技的賦能。通過后臺系統的算法，更好地識別相同時段相同路線的訂單，從而提高拼單率，進一步提升人效。以上四個方面，是我們在降低成本上的一些主要舉措。

此外，在城市擴展方面，我們也實施了一定的措施來提高毛利。三四線城市由于競爭沒那么激烈，因而會有更高的利潤率。比如，在小城市，好吃的餐廳眾人皆知，他們不需要平臺去宣傳，對這樣的餐廳來說，有一個好的第三方配送公司來服務就足夠了。我們在三線城市的覆蓋率也在逐漸增加，這也是我們提升整體毛利水平的一個重要方面。

富途企業服務：截至去年，順豐同城仍然是虧損狀態，您對于后續提升業務的整體盈利能力有何規劃?

曾海林：2021年，我們的毛利率改善了5個點，未來我們預計每年仍然可以提升2-3個百分點，具體的優化舉措前面有所提及。在費用方面，2021年順豐同城的整體費用率是12.2%，這其中也有很大的優化空間。

一方面，上市費用等一次性支出在后續可以減免，占整體費用率3%的股份支付費用也已經在2021年分攤完畢，后面的年份無需繼續分攤。此外在銷售費用、研發費用、財務費用等方面，我們也都做了明確的規劃。

研發費用率2021年大概為1.5%，這部分投入主要圍繞我們的CLS分發系統，有非常強的杠桿效應，這方面的費用我們會維持目前的水平。

對于銷售費用，2021年我們的銷售費用主要分為兩大部分，一部分是BD費用，另一部分是品牌推廣。大家都知道順豐此前是不太做廣告的，為了加強大家對順豐同城這個子品牌的認知，在2021年我們做了較大的品牌推廣投入主要目的來加強品牌認知。如今順豐同城的品牌知名度有了，后續我們會更多從效果出發，精準投放，比如與KOL合作，直播帶貨等，既可以宣傳品牌，又可以獲得客戶。2021年我們的銷售費用率差不多在3.3%，后續這個比例會進一步下降。

在財務費用方面，順豐同城豐厚的現金儲備可以獲得數千萬的利息收入，這部分可以抵減財務相關費用。

綜合以上措施，我們的綜合費用率會持續下降，去實現盈虧平衡。對此我們公司內部有一個明確的時間表，但更加詳細的執行方案這里不太方便透露。

富途企業服務：您覺得順豐同城的核心優勢主要體現在哪些方面?

曾海林：順豐同城的優勢可以分開來看。

對于自帶商流的配送平臺，平臺能做到多大，取決于平臺上商戶的交易量，物流部分只是幫助商戶完成履約的一個部門。這個定位決定了他們很難像第三方平臺這樣完全以客戶為中心。順豐同城在這一點上與自帶商流的平臺完全不同。我們能夠做到客戶優先，提供定制化服務。

此外，我們也看到，比如很多頭部餐飲品牌也越來越注重選擇開發自己的外賣小程序，確保流量池握在自己手中。對這些品牌來說，由順豐同城來配送也是更加理想的合作模式。

與其他的第三方配送平臺相比，我們最大的優勢則在于全國性的網絡布局。很多大型連鎖品牌都不是僅僅在幾個主要城市有布點，而是全國多個城市均有布局。對于第三方配送平臺來講，你不可能只滿足他們幾個主要城市的配送服務，而其他城市滿足不了。

因此，很多頭部連鎖品牌采取的往往都是1+N的模式，1指的是一個全國性的網絡配送公司，N是當地零散的配送公司。我們的全國性布局，讓我們可以滿足到品牌絕大部分的配送需求。對連鎖品牌來說，與順豐同城的合作可以確保在大部分城市的配送服務穩定，有利于保護口碑。此外，我們的全場景配送模式，也已覆蓋了醫藥、服裝、數碼3C等不同行業。

　富途企業服務：順豐同城如何持續提升市場份額，保持行業領先地位?

曾海林：市場份額的提升可以分場景來看。首先是餐飲場景，目前餐飲配送一天大概是5000萬單。一方面，我們會繼續從頭部餐飲品牌切入，提升第三方配送市占率;提高我們的競爭力，讓商家知道，與順豐同城合作比跟餐飲外賣平臺合作會更具有性價比;第三，我們也會積極響應餐飲品牌的個性化需求，提升服務質量;最后，我們也會與戰略股東積極探索合作方式。

第二個場景是本地零售。大家也都知道本地零售不像餐飲那樣主要集中在兩三個網站。本地零售賽道是非常零散的，沒有一家獨大的說法。在這樣的市場結構下，我們會與不同類別的本地零售公司合作，再形成統一整合。每家零售平臺都有自己的高峰期，在高峰期都會發生運力不足的情況，這時順豐同城就可以為他們補充運力，這是我們切入本地零售的方式。

第三個場景是近場電商。短視頻、直播崛起之后，直播電商成為新式電子購物渠道。據統計，全國每天有2億多單的電商快遞，其中本地單量占比約為0.8%，且滲透率還在不斷提升。根據艾瑞的數據，預期在三四年后，每天的電商快遞單量能夠達到4、5億，近場電商的滲透率可以達到3%-4%，這其實算下來就是上千萬的訂單量，發展空間廣闊。到目前為止，還沒有一家相關的配送公司跑出來，因此我們認為這部分也是順豐同城有機會深耕的。

第四個場景是近場服務，這里包括同城快遞服務。很多人不理解，同城快遞單為什么會那么慢?因為在快遞物流的體系下，即使是同一個小區的這棟樓送到那棟樓，它都需要先統一配送到中轉站，然后再分配。如果你的單很急的話，那快遞就沒辦法滿足你的時效性要求，而1小時可達的同城急送是更優選項。

如果我們想要在這類近場服務獲得更高的市占率，一方面基礎設施要更加完善，也就是我們的配送網絡要覆蓋到城市的各個區，不能有的區能到，有的區到不了。此外，要控制成本，讓同城配送的單價降下來，這樣就可以轉化更多同城快遞的訂單。

富途企業服務：順豐同城行業首創的“立體權益激勵體系”與一般的騎手激勵體系有何不同?

曾海林：每年的9月17日，是順豐同城的“騎士節”，在去年的騎士節，我們推出了行業首創的“立體權益激勵體系”，讓騎手們可以感受到更好的激勵體驗。

大家可以想象得到，騎手總是一個人在外面跑，很多時候他們會感到孤獨。有時候遇到一些客戶，可能因為晚了兩分鐘被客戶投訴。如果產生投訴，對騎手來說會非常沮喪。我們作為平臺，應該給與他們更多的幫助，包括通過靈活的積分體系，讓騎手不至于因為某一次的意外而受到懲罰。

我們的“立體權益激勵體系”包括“同城幣”、“權益兌換券”和“服務分”三部分。我們的初衷是，比如，當騎手某一個月發生了一次兩次的遲到、投訴等輕微違規，騎手用“同城幣”兌換“權益兌換券”抵扣，從而不會導致服務分的減少而影響其在平臺跑單的各項權益。

我們希望通過“立體權益激勵體系”，讓騎手感受到公司的關懷、組織的溫暖，提高騎手的忠誠度。

我們推出這個體系之后，今年年初看到有一些平臺在跟進了，也就是說加強對于騎手關懷這件事已逐漸成為行業共識。

富途企業服務：順豐集團之所以選擇拆分順豐同城獨立運營并上市，是基于哪些考慮?

曾海林：順豐同城16年開始從事業部做起，19年開始獨立化、公司化運營。之所以要獨立，首先，從融資方面講，我們希望順豐同城可以獨立融資，這是第一點。

第二點，在于順豐同城的運營模式與順豐集團是完全不同的。我們的騎手和順豐的快遞員是兩幫人，此外在獲客方式上，包括如何拉新、如何與商家打交道等，都是不同的。就產品體系來說，與快遞也是兩套產品，為了讓我們決策更加準確和高效，獨立也成為了必然的選擇。

第三，順豐同城的獨立離不開集團本身的認可。在集團看來，同城配送是一個有潛力的賽道。行業發展都有一段黃金時期，如果錯過了，再追就晚了。因此，讓順豐同城獨立發展，看看市場對我們的認可程度，這是集團想要看到的。

順豐同城是領先的第三方即時配送服務平臺。其服務覆蓋范圍廣泛，涵蓋成熟場景(例如餐飲外賣)至增量場景(例如同城零售、近場電商及近場服務)，提供滿足不同預算、送貨范圍、服務時間和時間敏感度的各種配送服務。根據艾瑞咨詢報告，順豐同城是中國最大的第三方即時配送服務平臺。

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