幾乎所有商業體驗的優化，都是技術應用、商業邏輯、組織架構的不斷升級的結果。家居線上化同樣如此，在經歷了獲客來源線上化，體驗交易線上化之后，正面臨以消費者為主導的新一輪迭代升級。

比如從1月4日開始的TATA木門“開門紅”活動，借助春節營銷熱潮，聯動全國經銷商，試圖打造一個更加一體化的線上線下服務體系，也讓我們隱隱看到了家居線上化3.0的影子。

進化中的家居線上化

電影《穿普拉達的女魔頭》中，斯特利普教育女助理時曾說過這樣一段話：“你瞧不起時尚，但你不知道你穿的這件寶石藍毛衣，背后正是一個時尚工業發展迭代的結果。”

世紀初，互聯網開始普及，企業開始在線上垂直論壇和網站進行裝修日記的分享，專業知識的解惑，開始在搜索引擎投放廣告。

彼時專業內容的產出門檻相對較高，人們渴望從中獲得相應的資訊，所以家居企業開始了第一輪線上化探索，我們稱之為獲客來源的線上化。

相當長一段時間里，線索就意味著銷量。但隨著移動互聯網的普及和相應的視頻、圖文生態的建立，專業內容的生產變得簡單，消費者對相關知識的了解逐漸深入，權威話語權逐漸被稀釋。

年輕人有精力，但是沒錢，他們有大量的時間比較各個意見領袖的說法，再去一一佐證，然后將結論反饋到大眾平臺。他們的消費決策也逐漸脫離了傳統的裝修邏輯，而更具偶然性和復雜性。

這種情況下，舊時代的商業邏輯逐漸崩塌，因為線索在整個交易過程中的占比已經變得非常小了。

所以，在移動互聯網時代，在話語權逐漸被消費者掌握之后，家居行業線上化2.0開始圍繞著將線下體驗搬到線上的技術升級，從而在與消費者的互動中能夠提供更加動人的效果。

在5G、VR、AR等新技術的應用下，用戶在線上也能親眼看到家裝效果的3D樣板間和展廳，以酷家樂和每平每屋設計家為首的設計平臺獲得了極大的發展。

但技術的進步往往不是線性的，當行業將上一輪的技術爆發成果消化后，體驗的進一步提升可能會有一個相當長的等待期，不然“元宇宙”也不會被大多數人視為騙局。

技術體驗雖然進入平臺期，但消費者對消費體驗的期待卻從來不存在所謂的平臺期。所以，在完成了獲客和體驗的迭代后，一些難而正確的事情逐漸擺在了企業面前，如何實現交付的迭代？

在此前狂飆猛進的線上化過程中，家居企業僅僅是做了一些表面上的遷移。因為交付始終是依靠經銷商的，但經銷商的線上營銷意愿和能力都比較弱，導致了很多企業都面臨動靜大而收效小的窘境。

所以，實現交付迭代的家居線上化3.0，首先要解決的就是如何打通經銷鏈路，將所有人都聚合成一個整體，實現品牌聲量最大化，從而做到真正線上線下一體化，交付流程最優化。

家居線上化3.0釋放全鏈路更強勢能

事實上，針對經銷鏈路的線上線下一體化，近些年已經有不少相關層面的探索。比如平臺端嘗試將企業和經銷商通過“企業號+子母賬號+員工賬號”的賬號矩陣實現經銷商扶持；企業端開始打造經銷商培訓體系及推廣費用獎勵等手段提高經銷商的積極性……

經銷鏈路的打通，取得了不錯的效果。將經銷商融入整個宣發體系，是一個不錯的方向，但不夠徹底。

線上線下一體化不應該只是宣發的一體化。我們需要更進一步，將龐大的經銷商網絡捏合起來，使得他們在內部的組織架構緊密聯系在一起，從而構建一個近似生態的商業鏈條，完成全場景覆蓋。

如何通過企業自身架構的重組，讓品牌方、經銷商、消費者在線上的關系更加密切，以適應新的家居線上化形勢？隨著TATA木門的“開門紅”活動逐漸鋪開，線上線下一體化正在被賦予更多的構想，與傳統的單點突破式線上化的差異正在加大。

比如營銷內容的統一準備，確保品牌信息傳遞的一致性；發送時間的統一規劃，確保品牌信息傳遞的聲量最大化；活動落地的一致性，確保線上線下徹底打通。

據了解，在此次的“開門紅”活動中，TATA木門準備了大量傳播內容，再輔以3000萬的廣告總補貼，不僅解決了經銷商上線時最困難的內容和流量問題，也讓品牌信息的傳遞出現內容一致化，節奏統一化。

組織上，TATA木門在“開門紅”活動中也進行了重構，以省級分公司為單位設立軍團，再在其中設立區域總指揮、區政委、參謀長、區域經理、宣傳官、數據官、財務官進行統一指揮、統一推進、統一核算。

這種進一步的扁平化設計，無疑確保了各省經銷商的統一性及信息互通，進而形成經銷商和品牌方的品牌共建、業績追蹤、服務跟進。

在對輸出內容和組織架構進行了優化后，TATA木門還準備了近二十款的特價產品以及相應的禮品補貼、員工激勵等支持手段。

贈品層面，TATA木門制定了“訂單即送智能鎖”的優惠政策，費用由公司和城市各承擔一半，進一步優化了消費者對門、鎖的一站式消費體驗。單這一項，TATA木門就拿出了4500W+的產品補貼。

特價產品層面，從1199元到7799元的價位全面覆蓋，從靜音門、靜音窗到提供“靜謐生活空間”解決方案，從新品上市到爆款一口價應有盡有。

TATA木門從2012年推出45度斜口降噪靜音門開始，長達近十年的專注、精進，造就了其如今市占率行業第一的地位。

這種技術領先的產品釋出消費利好，極大促進了消費者的消費熱情，再輔以統一的線上線下宣發節奏及銷售支持，也進一步優化了整個銷售邏輯和交付邏輯，讓經銷商從最初單純的執行者成為了深度的參與者。

種種嘗試，都很好地體現了家居線上化的邏輯轉變，即把經銷商和品牌方徹底打通，進而將各自的服務能力形成合力，再通過統一的品牌信息、優惠信息的傳遞，產出多方共贏的商業結果。

商業始終是追求效率最大化的。對外，需要步驟一致，信息傳遞明確；對內，需要利益分配合理，組織架構清晰；整體而言，則需要企業強有力的支撐與推進。

TATA木門“開門紅”活動的實踐，便是這種邏輯的最好詮釋，它表明了TATA木門作為目前品牌建設最為成功的家居企業之一，對家居線上化變革方向的精準把握。

任何想要在未來的存量市場有所突破的從業者，都需要將商業思維轉變到符合時代要求的層面。這一點，TATA木門顯然走在了前面。

作者 | 劉林

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關鍵詞： 鏈路 經銷 打通